Contexto, condições e cultura
Fonte: Revista Harvard Business Review Brasil
Autores: Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price e J. Yo-Jud Cheng
O contexto é importante quando é preciso avaliar a eficácia estratégica da cultura.
Os líderes precisam considerar simultaneamente os estilos de cultura e as principais condições organizacionais e de mercado se quiserem que sua cultura ajude a promover o desempenho. A região e o setor estão entre os fatores externos mais relevantes a ter em mente. As mais importantes considerações internas incluem o alinhamento com a estratégia, liderança e projeto organizacional.
Região. Os valores da cultura nacional e da cultura regional nas quais a empresa está inserida podem influenciar padrões de comportamento interno da organização. (Essa relação foi explorada em profundidade por Geert Hofstede e os autores do estudo GLOBE.) Observamos, por exemplo, que em empresas que atuam em países que se caracterizam por alto grau de coletivismo institucional (valorização da igualdade entre grupos e da distribuição coletiva de recursos), como França e Brasil, a cultura enfatiza a ordem e a segurança. Empresas que operam em países com baixos níveis de prevenção de incerteza (ou seja, estão abertos à ambiguidade e incerteza quanto ao futuro), como Estados Unidos e Austrália, a ênfase é dada ao aprendizado, propósito e prazer. Essas influências externas são considerações importantes quando se trabalha além-fronteiras ou se projeta a cultura organizacional adequada.
Indústria. Pode ser necessário variar os atributos culturais para atender às regulações específicas do setor e às necessidades dos clientes. Uma comparação de organizações transetoriais revela evidências de que as culturas precisam se adaptar para atender às demandas dos ambientes da indústria.
Culturas organizacionais em serviços financeiros mostram maior probabilidade de enfatizar a segurança. Dada a complexidade das regulamentações adotadas em resposta à crise financeira, o trabalho criterioso e a gestão de risco são mais críticos que nunca neste setor. Por outro lado, as organizações sem fins lucrativos são muito mais orientadas para o propósito, o que reforça seu comprometimento à missão de alinhar o comportamento dos funcionários com um objetivo comum.
Estratégia. Para que todos os seus benefícios sejam percebidos, uma cultura precisa dar sustentação às metas estratégicas e aos planos do negócio. Encontramos diferenças entre, por exemplo, empresas que adotam a estratégia de diferenciação e empresas que seguem a estratégia de liderança de custo. Embora resultados e acolhimento sejam características culturais importantes para os dois tipos de empresa, prazer, aprendizado e propósito são mais compatíveis com a diferenciação, e ordem e autoridade com liderança de custo. Culturas flexíveis — que enfatizam prazer e aprendizado — podem estimular a inovação do produto em empresas que visam se diferenciar, enquanto culturas estáveis e previsíveis, que enfatizam ordem e autoridade, podem ajudar a sustentar a eficiência operacional para manter os custos baixos.
Considerações estratégicas relacionadas ao ciclo de vida da empresa fazem parte da cultura organizacional. Empresas cuja estratégia procura estabilizar ou manter sua posição no mercado priorizam o aprendizado, e as que operam com estratégia de mudança radical tendem a priorizar ordem e segurança em seus esforços para redirecionar ou reorganizar unidades não lucrativas.
Liderança. É difícil superestimar a importância de alinhar cultura e liderança. O caráter e o comportamento do CEO e dos altos executivos podem ter um efeito profundo na cultura. Por outro lado, a cultura serve tanto para limitar como para melhorar o desempenho dos líderes. Nossos próprios dados sobre atividades de recrutamento de executivos mostram que a falta de encaixe cultural é responsável por até 68% do fracasso das novas contratações no nível de liderança sênior. Para os líderes individuais, o encaixe cultural é tão importante como a competência e a experiência.
Projeto organizacional. A relação entre a cultura da empresa e sua estrutura particular é uma via de duas mãos. Em muitos casos a estrutura e os sistemas acompanham a cultura. Companhias que priorizam o trabalho em equipe e a colaboração, por exemplo, devem projetar sistemas de incentivos que incluam equipes compartilhadas por projetos e objetivos da empresa, além de recompensas que reconheçam o esforço coletivo. No entanto, a escolha de um projeto organizacional de longa duração pode levar à formação de uma cultura. Como a última é muito difícil de mudar, sugerimos que as mudanças estruturais estejam alinhadas com a cultura desejada.
——————————————————————————————————————————–
Boris Groysberg é professor da Harvard Business School e coautor, com Michael Slind, de Talk, Inc. (Harvard Business Review Press, 2012).
——————————————————————————————————————————–
Jeremiah Lee é líder dos serviços de inovação para consultoria da Spencer Stuart.
——————————————————————————————————————————–
Jesse Price é líder em serviços de cultura organizacional da Spencer Stuart. Eles são cofundadores de dois negócios relacionados a cultura organizacional.
——————————————————————————————————————————–
J. Yo-Jud Cheng é candidato a doutorado na unidade de estratégia da Harvard Business School.
